Sikker på job med stuntman Deni Jordan

Mange har en arbejdsmiljøpolitik, der sætter flotte, ambitiøse mål for sikkerhed. Men gå et skridt videre. Få en synlig arbejdsmiljøpolitik, der ikke lever et stille liv i et ringbind, men kan ses og mærkes i stort og småt. Ligesom på skibet, hvor det altid kan ses på dækket, skal det kunne høres, når der bliver givet instruktioner og en opgave sat i gang. Safety first. 

Nogle virksomheder sætter sig konkrete mål, når de laver en arbejdsmiljøpolitik, som at mindske antallet af ulykker med 50%, eller endnu mere ambitiøst, at få 0 ulykker. Men sådan et mål kan give bagslag. Hvis man som leder eller medarbejder fornemmer, at man bliver upopulær, hvis der sker en ulykke, vil der helt sikkert blive registreret færre ulykker. Til gengæld vil der også ske flere ulykker og nærvedulykker i det skjulte, og så har politikken virket stik mod hensigten. 

Det er naturligvis fint at ville nedbringe antallet af arbejdsulykker. En synlig arbejdsmiljøpolitik bør dog fokusere på andre ting: På jeres værdier og sikkerhedskultur, på hvordan I vil samarbejde omkring sikkerheden, på hvordan I vil sikre, at alle bliver involveret i sikkerhedsarbejdet og føler sig motiverede til at sætte sikkerheden først.

En sikkerhedsrundering er en gennemgang af arbejdspladsen, hvor I tjekker op på, om der er problemer med sikkerheden, og finder ud af, hvad I kan gøre ved det. Det kan i princippet dreje sig om ethvert forhold, der påvirker sikkerheden: orden og rydelighed, vedligehold, tunge løft, farlige stoffer, værnemidler eller lignende. 

Normalt er det en leder eller evt. en arbejdsmiljørepræsentant, som laver en sikkerhedsrundering. Ved at lade alle medarbejdere på skift deltage i dette arbejde, bliver sikkerheden på en helt anden måde et fælles anliggende. Det formelle ansvar er selvfølgelig stadig arbejdsgivers. Men mulighederne for at få øje på de reelle problemer og finde en god løsning på dem, bliver meget større.

I større virksomheder følger man ofte en tjekliste ved sikkerhedsrunderinger. Det kan I også gøre, men pas på, at I ikke kun holder jer til den. En tjekliste er god til at sikre, at I har styr på de ting, der, ja, står på tjeklisten. Vil I have styr på andet end det, må I lægge tjeklisten til side ind i mellem og lave en fuldstændig åben sikkerhedsrundering, hvor opgaven går ud på, at medarbejderne finder de sikkerhedsproblemer, de selv finder relevante, uden at noget bestemt nødvendigvis skal med. Man kunne også kalde det for en medarbejderstyret sikkerhedsrundering.

Erfaringen viser, at sådan en åben, medarbejderstyret sikkerhedsrundering får afdækket mange flere relevante problemer, end hvis I bruger en tjekliste. Hvis der er nogen, som kender sikkerhedsforholdene godt, er det nemlig medarbejderne selv. Det tager selvfølgelig lidt længere tid på denne måde, og gør det også lidt mere kompliceret, hvis I gerne vil dokumentere, at I arbejder systematisk med en række bestemte områder. Der er dog ikke noget i vejen for at kombinere og fx lave en åben sikkerhedsrundering hver tredje måned, og resten af tiden følge en tjekliste. 

Du kan læse mere om både tjeklistemetoden og den åbne sikkerhedsrundering her i denne pjece fra Industriens Branchearbejdsmiljøråd: Download pjece

Vil I være verdensmestre i forebyggelse, skal I ikke bare registrere og undersøge de egentlige ulykker, men også nærvedulykkerne. Det er selvfølgelig svært at sige, hvornår noget reelt er en nærvedulykke. Det er noget, I sammen eller hver for sig, må vurdere fra gang til gang. Stigen væltede måske ikke. Fint nok. Men var den tæt på at gøre det, og vil det kunne ske igen? Ville den være væltet, hvis jeg samtidig havde været træt og lidt uopmærksom? Eller hvis det havde været en ny, lidt usikker kollega, der havde stået på den? Kan du svare ja på bare et af den slags spørgsmål, vil det måske være en god idé at undersøge nærvedulykken lidt nærmere. Når der sker en grim ulykke, er der ofte mange faktorer i spil, og så skal der ikke så meget til. 

Hvis medarbejderne i din virksomhed bliver gode til at spotte, når noget er ved at gå galt, får I en masse gratis viden, I kan handle på. Det kræver selvfølgelig, at I interesserer jer for jeres egen og hinandens sikkerhed og ikke sidder fast i en “det går nok”- eller “der skete jo alligevel ikke noget”-holdning. 

At tage nærvedulykkerne alvorligt er mere værd end at få nok så mange konsulenter ind udefra til at komme og rådgive om sikkerhed. Ingen udefrakommende har adgang til den viden, som I selv har, om alt det, der kan gå galt på netop jeres arbejdsplads. Viden om jeres nærvedulykker er derfor penge i banken.

Du behøver ikke at være et Sherlock Holmes-geni for at finde årsagen til en ulykke eller nærvedulykke. Men du er nødt til at være kritisk og ikke stille dig tilfreds med det første og bedste svar. 

Tag et eksempel: En medarbejder er faldet. Der skete ikke noget med medarbejderen, men det kunne være gået galt, og der er tale om en nærvedulykke, som I kan lære noget af. I vil derfor gerne finde årsagen til den. I spørger derfor jer selv: “Hvorfor skete det?”. Og det første svar, der falder jer ind, er måske: “Fordi gulvet var vådt og glat.” 

Okay, så langt så godt. Men kan I bruge det svar til noget, hvis I vil forhindre, at det samme sker igen? Ikke uden at grave lidt dybere og spørge: “Hvorfor var det vådt?”, “Hvorfor var medarbejderen ikke klar over, at det var vådt?”, “Hvorfor kom medarbejderen netop på det tidspunkt, hvor der var vådt?”, “Hvorfor havde ingen sat et advarselsskilt op?”, “Hvorfor har vi ikke en instruks om, hvornår vi skal bruge advarselsskilte?”, osv.

Nu begynder I at kunne bruge svarene til at forhindre, at det sker igen. I kan måske ikke undgå, at gulvet igen vil være vådt, men I kan undgå, at der ikke er nogen skiltning. I kan måske også helt undgå, at gangarealet er vådt, når andre medarbejdere skal bruge det. 

Mange kalder metoden “5 gange hvorfor”. Det behøver selvfølgelig ikke lige være 5, men kan også være 4 eller 8 eller 10. Idéen er, at I bliver ved med grave efter årsagen, til I ved nok til at kunne handle på det.